这已经不是什么秘密，大量的并购不工作。 这些谁主张合并将争辩说，合并将 降低成本或增加收入超过足以证明溢价。 它可以良好的那么简单：只是把计算机系统，合并一些部门，利用庞大，迫使价格下跌的用品和合并的公司应更有利可图比其部分。 从理论上说， 1 +1 = 3的声音很大，但在实践中，事情可能出差错。
历史趋势显示，约三分之二的大型合并将令人失望对自己的条件，这意味着他们将失去价值的股市。 该驱动器的动机可以是有缺陷的兼并和效率从规模经济中可能难以实现。 在许多情况下，相关问题的努力使合并后的公司的工作都非常具体。
应对合并可以使高层管理人员蔓延的时间过于和忽视其核心业务，拼写厄运。 常常可能遇到的困难似乎微不足道的管理者陷入了激动的大问题。
取得成功的机会是进一步阻碍，如果企业文化的企业有很大的不同。 当一家公司的收购，决定通常是根据产品或市场的协同作用，但文化上的差异常常被忽视。 这是一个错误的假设，人事问题是容易克服。 例如，员工在公司的目标可能是习惯容易获得高层管理人员，灵活的工作时间表，甚至是放松着装。 这些方面的工作环境，似乎并不重要，但如果新的管理中删除它们，结果可能是怨恨和缩小生产力。
什么是一个失败的合并？
失败的合并是可以理解的方式有两种：定性，不管公司的想法，导致他们合并放在第一位不奏效的方式结束。 定量，股东遭受因为经营业绩恶化而不是改进。
研究表明，大约40 ％至80 ％的合并和收购证明是令人失望的。 原因是，其价值对股市恶化。 的意图和动机，兼并和收购的影响，必须进行评估的进程是成功的。 据认为，这两家公司合并时，合并后产量将增加的生产力，合并后的公司。 这是被称为“规模经济。 ”不过，这提高生产力并不总是现实。
以下名单臭名昭著未能合并，评价一种或另一种方式：美国在线/时代华纳，惠普/康柏，阿尔卡特/朗讯，戴姆勒奔驰/克莱斯勒，激发/ @ Home公司，花旗集团将JDS Uniphase / SDL的，泰/学习公司， Borland /顿山中， Novell /的WordPerfect ，和美国国家半导体/飞兆半导体。
一些没有如此壮观，该合并后的公司走下管，他人造成的消亡执行（县）的策划人，有些后来扭转自己，和其他人简直是愚蠢的想法，从一开始就注定。
有几个原因兼并或收购失败。 一些突出的原因概括如下：
- 如果合并或收购计划取决于（看涨）条件，在股票市场，它可能是危险的。
- 有些时候的兼并或收购，可为了“寻求荣耀” ，而不是认为这是实现企业战略的需要，该公司。 无论是组织的目标，这些高层管理人员更感兴趣，满足他们的“执行自我。 ”
- 除上述外，也可能会出现故障，如果合并发生的防御措施，以消除全球化带来的不利影响和一个充满活力的企业环境。
- 如果失败可能会导致这两个公司统一拥抱不同的“企业文化。 ”
这是传统的假设收购失败。 1987年，哈佛大学教授迈克尔波特指出， 50至60 ％的收购失败。 已经有若干其他研究从那时起，并且取得了继续支持他的结论。 例如1995年，美世管理咨询公司指出， 1984年和1994年之间， 60 ％的企业在“商业周刊500强”已作出了重大的收购比其低利润行业。 2004年，麦肯锡估计，只有23 ％的收购产生积极的投资回报率。 学术研究的战略和商业经济已采取这些结论进一步，表明收购销毁价值收购公司的股东，但他们创造价值，为股东的目标公司，这也证实了最近的一份研究报告所进行的波士顿咨询集团（ 2007 ） 。 当然，结果有所不同类型的收购，相似的两个主角的行业，是国际的还是国内性质的操作等，但总的趋势仍然未变。
是不正确地说，所有的兼并和收购失败。 有许多例子兼并，扩展性能和处理公司的福祉其股东。 首要的问题是把重点放在如何切合实际的目标，未来合并的。
公司合并时，由于某种原因，他们的战略计划表明它们应。
在这种情况下，还必须有业务之间的协同作用，这两家公司。 概括地说，这意味着整个财政健康将超过部分之和的。 说是不同的，在某个时候合并后，已完成和公司的综合功能消除冗余，增加股东价值。 就这么简单理论上。
除了上述原因，以下是一些更加原因导致失败的合并：
诚然，这些失败可主要归因于金融和
市场因素，许多研究都指出，而忽视人力资源的问题，
主要原因并购失败。 1997年普华永道全球研究报告的结论
只要他们有同等或更少的信息比其管理，每家公司的股东接受合并协议。 合并不用再提前和失败。 这是因为所获得的协同收益不补偿费用合并。
因此，这些兼并是无利可图。 股票价格上升，另一方面，可以
上升的时候，合并宣布如果市场没有合并企业
私人信息的协同收益。
大多数企业的并购都以失败告终。 故障发生，平均而言，从任何意义：
收购公司股票价格往往会略有下降宣布合并时，许多收购公司后出售;和利润的获得是公司合并后低（相对于可比非合并企业） 。
的主要困难之一是衡量采购业绩在于评估使用的方法。 这些方法包括测量股市反应，重视整个实体收购后，异常报酬，协同作用和规模经济，这些还只是最常见的。 但是，他们都没有能力孤立的唯一影响收购的公司的价值从众多的事件，在这些情况下。 当一个评估股票市场反应购置了180天窗口，其他一些事件影响了该股票价值，在此期间。 在最好的这些方法使我们能够衡量金融市场的短期反应。
许多商业评论家现在承认失败并没有其根源只是在财政，金融和法律问题，但在缺乏间的协同作用。 研究表明， 65 ％失败的兼并和收购是由于'人的问题' ，即跨文化差异造成的通信故障，导致生产力低下。
戴姆勒克莱斯勒公司合并，文化不匹配？
最近的一个例子这种跨失败一直是戴姆勒克莱斯勒公司旗下的。双方在伙伴关系的规定表明，文化间的障碍将是可以克服的，并在其全球合并。最新文章在华尔街日报和商业周刊的建议不过，戴姆勒克莱斯勒低估文化的影响，由于文化冲突，几乎两年之后，仍然是努力成为一个统一的全球性组织。
在此期间将导致戴姆勒克莱斯勒合并后，两家公司的表现相当不错（克莱斯勒是美国最有利可图的汽车） ，以及人们普遍期望，合并将是成功的（库克1998年） 。 在这两个组织的人预计他们的“对等合并”将使每个单位受益于对方的实力和能力。 在两家公司的股东以压倒多数批准了合并和股票价格和分析师的预测反映了这一乐观。
合并后的表现，但是，是完全不同的，尤其是在克莱斯勒部门。 在随后几个月发现，成交率高之间的管理收购的公司是不相关的穷人事先业绩，这表明营业额没有因为修剪不佳的管理公司的收购。
合并之后，股票价格下降了大约一半，因为合并后高。 克莱斯勒司，该司已经盈利在合并前，开始赔钱不久之后，预计将继续这样做了好几年。 此外，还有大量裁员克莱斯勒合并后， （即未曾预料在这次合并之前。 不同的文化这两个组织之间的主要负责这一失败。
业务和管理并没有成功地为“平等” ，因为完全不同的方法，使德国和美国运营：虽然戴姆勒奔驰的文化强调一个比较正式的和结构化的管理风格，克莱斯勒的青睐更为宽松，自由的风格（它所欠的很大一部分前合并财务上的成功） 。 此外，这两个单位的传统举行了完全不同的意见，重要的事情一样的薪资表和旅行费用。 由于这些分歧和德国的单位越来越多的优势，性能和员工的满意度在克莱斯勒在陡峭的衰退。 有大批离港关键克莱斯勒高管和工程师，而德国股成为
日益不满的表现，克莱斯勒部门。 克莱斯勒的员工，同时，变得极为不满，他们认为
作为源的司的问题：戴姆勒试图接管整个组织和实施其文化对整个公司失败。
虽然文化冲突往往起着很大的作用在生产合并失败，这是常常被忽视的好处时，一个潜在的合并进行审查。 例如，下面宣布收购美国在线时代华纳，头版华尔街日报文章（美利等人。 2000年）讨论了可能决定成败的合并（如协同效应，成本，竞争对手的反应，因此等等） 。 唯一明确的讨论可能的文化冲突是一个单一的段（共60列英寸文章）透露如何“不同的个性”的美国在线的史蒂夫凯斯和时代华纳的杰拉尔德莱文反映文化差异，两家公司。 类似的文章 包括第一个题为“什么可能出问题的协同战略。 ”此外，在这类短，粗略的，强制性的讨论可能的文化冲突，但很少讨论采取何种步骤是否有戏剧性的冲突。 尽管文化可能像是一个“小事情” ，在评估合并相比，产品市场和资源的协同作用，我们认为恰恰相反，因为文化是很普遍的。 它如何影响到日常业务的公司获得工作，是否有共同的理解，并在会议期间促进政策，重点是如何建立以及他们是否有统一的认识，是否作出承诺，获得进行，无论是合作伙伴的合并达成一致意见如何时间应该花在等等。
指导假设是，一个重要组成部分失败之间的冲突合并企业文化公约采取行动，并低估的合并伙伴有多严重，很重要的，持久的冲突。 文化公约涌现，使个别企业更有效地建立一个共同的理解是，艾滋病的传播和行动。 然而，当两个企业加入不同的公约，这可以建立一个冲突的根源和误解，防止合并后的公司实现经济效率
这样的话语是强调需要更多的跨文化培训的框架内进行合并和收购的关键人员，如部门经理和人力资源。 在这两种情况下的文化是被忽略了，而不是拥护和积极使用。
皮耶罗莫罗西尼 强调指出， “误解国家的文化差异也被列为最重要的因素背后的高失败率的全球性合资企业[合资企业]和联盟。 ”
莫罗西尼认为，当不同文化间的差异被忽略，在评估和谈判阶段的合并，整合不可避免地失败。他补充说，以何种方式处理的组织间的挑战是直接相关的业绩合并后的整合阶段，可以指之间的差额长期成功或失败。
如果文化间的理解是必须承认的制度，流程的合并和收购，工作人员培训是至关重要的。 这是领导人，管理人员和人力资源管理人员的公司，必须具有跨能力。 但是，看来，公司没有足够的文化投资，或为这一问题的任何培训。
在商业能源调查 在1500年管理人员进行了调查，只有三分之一接受了培训，在过去12个月。 如果接受这种管理水平低的支持可以假设，其他职能得到了多少，甚至更少。
步骤，以避免破坏兼并：
尽管个月的工作，数百万美元的费用，以及坚定的信念，这项交易使所有的意识在世界上，你的并购将在火焰。 双方公司的文化也没有啮合。 关键人才是走向门口。 每个人都知道这一点。
其中提出的解决办法的研究人员正在研究收购生存。 收购被看作是成功的，如果超过一定的时间内（通常是几年） ，但它仍掌握在公司的收购。 生存研究证实了先前所得结果，换句话说，失败率为50至75 ％ 。 撤资是一个成功的标准是一个重大的问题，但是：如果收购抛售结束时， 4岁大的利润，才能真正把它看作是失败的？ 显然不是。
有一些交易，如婚姻的惠普和康柏，它们是从一开始就陷入困境。 几乎没有任何人都可以做。 幸运的是，这是远远规范。 三分之二以上的交易，不能这样做在执行阶段。 戴姆勒克莱斯勒公司，例如，被忽视的早期就建立适当的一套指导原则的基础上合并的战略意图，然后继续失火，未能使领导和文化的整合这两个组织。
使不同群体的人们团结在一起作为一个公司以实实在在的工作和代表的努力往往是基本上被忽视。 文化变革管理不是放纵，这是一个关键方面的任何交易。 然而，仅仅认识到问题或交给了专家是不够的。 管理必须设置的设想，使周围的领导，并进行实质性的活动，使员工有机会参与。 详细的行动和明确的预期的行为连接文化计划的业务目标。
企业必须开始更加认识到这些不足和今后可能产生的影响。 如果并购的未来将证明是富有成果的，公司必须制定和执行全面的跨文化培训项目的工作人员;评估和处理可能的领域不同文化间的困难之前，期间和之后，兼并和实行相互同意的跨框架的理解作为准则，合并后的协同作用。
这些任务不应被看作是被动的，损害限制演习，但作为一个积极的，主动的手段，创造凝聚力，最大限度地提高了效率和建立竞争优势。
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