それはたくさんの仕事の秘密は 、 合併には含まれません 。 合併を主張する人たちは 、 この合併を提唱する コスト削減や価格を正当化するのに十分な保険料以上の収益を押し上げる 。 とてもシンプルなサウンドをすることができます ： ちょうど 、 マージ 、 および合併巨大な利益をより多くの部品を供給する必要がありますの価格を強制的に全体の大きさを使用していくつかの部門のコンピュータシステムを組み合わせる 。 理論的には、 1 +1 = 3に聞こえるが 、 素晴らしいが 、 実際には、 物事はくいちがうことができます 。
歴史的なトレンドは 、大合併の約3分の2は自分の条件では 、 彼らは株式市場の価値を失うことを意味を失望されます 。 動機は 、 欠陥のあるドライブを合併することができますと規模の経済 の効率性 を証明する分かりにくい場合があります 。 多くの場合 、 合併会社の問題を動作させるための試みは 、 あまりに具体的に関連付けられている 。
トップマネージャーの合併で対処することができますも薄く 、 怠慢のコアビジネスは、 懲罰のスペルに時間広がった 。 も多く 、 潜在的な困難に思えるマネージャは大騒ぎに巻き込まれるのスリルにつまらない 。
場合は 、 企業の企業文化を非常に異なっている成功のチャンスをさらに妨げている 。 会社を買収したときは、 通常の決定に基づいている製品や市場の相乗効果が 、 文化の違いはしばしば無視されます。 それは間違いは人事の問題を簡単に克服していると仮定してください 。 例えば 、 対象会社の従業員の経営トップに簡単にアクセスするには慣れているかもしれないが 、 柔軟な仕事のスケジュールやリラックスのドレスコードです 。 作業環境のこれらの側面が 、 大幅に思えることができない場合 、 新たな経営を除去すると 、 結果をすることができます恨みや生産縮小 。
合併失敗は何ですか？
合併に失敗した2つの方法で理解することができます：質的に、両社はそれを念頭に置いて、最終的にこの方法がうまくいかない原因は、最初の場所にマージするものだった。 業績悪化を改善するためではなく、定量的に、株主に苦しむ。
研究は 、 企業の合併買収の約40 ％ 〜 80 ％ を明らかに期待はずれになる 。 その理由は 、 株式市場に価値を低下されています 。 の意図と効果的な企業の合併買収の動機は 、 プロセスの成功を評価する必要があります 。 これが2社は合併する企業の生産性の向上を組み合わせて出力をマージすると考えられています 。 これは 、 " 規模の経済とも呼ばれます 。 " しかし 、 この生産性の向上が常に実現されていません 。
その一つの方法か、別の評価に失敗しました合併悪名高い紹介リスト： AOL社/タイムワーナーは、 HP / Compaqの、アルカテル/ルーセント、ダイムラーベンツ/クライスラー、エキサイト/ @ホーム、 JDSのユニ/ SDLの、マテル/ラーニング社、ボーランド/アシュトンテイト、ノベル/ WordPerfectを、ナショナルセミコンダクタージャパン/フェアチャイルドセミコンダクター。
一部は、合併後の会社のチューブを行ったので、壮大に失敗したが、他の役員（ sの崩壊）首謀その結果、いくつかの保存を反転し、他には、最初から成功の見込みがばかなアイデア平野した。
いくつかの理由が合併や買収の失敗している 。 いくつかの著名な原因の1以下に要約されます ：
- 場合、合併買収（強気に応じて）条件は、株式市場に広まって計画され、危険な場合があります。
- ある時は、合併や買収"の栄光を求めるのを目的とすることができる"としているのではなく、企業のニーズを満たすために、企業戦略としてそれを表示する。 組織の目標にかかわらず、これらのトップレベルの幹部の方が"幹部のエゴを満たすことに興味がある。 "
- 合併の場合、グローバル化の悪影響や、ダイナミックな企業環境を中和するための防御的措置として行われる以上、障害のほかにも発生することがあります。
- 統一企業は、異なる2つの場合は、 "企業文化の失敗の結果を受け入れることができる。 "
この買収は失敗すると仮定する伝統的なされています 。 1987年 、 ハーバード大学のマイケルポーター教授は 、 買収観測の間で50の失敗の60 ％ だった 。 が 、 その後 、 他のいくつかの研究をされている 、 その結果彼の結論をサポートするために継続しています 。 1995年には 、 例えば 、 マーサーマネジメントコンサルティングは 、 " ビジネスウィーク500 " は 、 大規模な企業買収した企業の間では1984年と1994年 、 60 ％ 以下の産業よりも収益性が指摘している 。 2004年には、 マッキンゼーの買収は23 ％ の投資にプラスのリターンを計算した 。 対象会社は 、 彼らは 、それは最近の調査で確認されたものが実施の株主にとって価値を生み出す戦略と経営学の学術研究をさらには 、 企業買収は 、 買収企業の株主価値を破壊する提案は 、 これらの結論をしているボストンコンサルティンググループ （ 2007 ） 。 結果の取得コースの種類によって異なる 、 2人の主人公 ' 業界 、 操作などの国際的または国内の自然の全体的な傾向は変わらないの類似性は 、 。
これはすべての企業の合併買収に失敗すると言うことは正しいと思います 。 その企業のパフォーマンスを押し上げているとの合併の多くが解決されている例も 、 その株主である 。 第一の問題に集中することが将来の合併の方法を現実の目標です 。
企業の場合、または別の理由のひとつに、彼らの戦略的な計画は適切な指示をマージします。
がされている場合は、 2つの企業間の相乗効果も動作する必要があります。 一言で言えば、財政的には、全体の部品の合計よりも健康に良いことを意味します。 後に合併を完了されている企業の重複排除機能と統合されているが異なる、いくつかの点で述べた、株主価値の増加となりました。 これは単純な理論的だ。
上記の理由以外に、以下に示すいくつかの詳細な理由から、合併に失敗した結果です：
中にはいくつかの失敗の主に、金融に起因することができます本当です
市場の要因は、多くの研究人材の問題を無視するよう指摘されている
M ＆ Aの失敗の主な理由。 1997プライスウォーターハウスクーパースのグローバルな研究の結論
その管理と関連組織の側面を合併後の失望の結果に大きく貢献を欠いている。
以下同じですが情報提供者は、経営よりも、それぞれの会社の株主は、合併契約書に同意します。 今後は、合併していると失敗する。 これは、得られた利益を合併シナジーの費用を補償しない場合に発生します。
したがって、これらの不採算合併されています。 その一方で株式市場は、することができます
合併発表の瞬間にマージする場合、市場は上昇していない企業の
個人情報については、シナジー効果を得る。
企業合併のほとんどは失敗します。 失敗を、平均では、あらゆる意味で発生します：
合併会社の株価を取得するときに発表されているわずかに低下する傾向がある;多く取得した企業へ売却されています。と、買収した企業の収益性は、合併後に低くなっています（相対的でない企業合併）の比較。
取得性能を測定する1つの主要な困難の評価方法を使用することにあります 。 これらのメソッドは株式市場の反応を測定 、 取得した後 、 全体の実体価値を含む 、 異常を返す場合 、 相乗効果と規模の経済は 、 最も一般名を指定します。 しかし 、 彼らのすべてのイベントを多数の企業の価値には 、 買収の唯一の影響は 、 これらの状況の発生を分離する能力に欠けている 。 1つは 、 180日間のウィンドウで 、 他のイベントの数での買収には株式市場の反応を評価する株式価値に影響を受け 、 この期間中にしている 。 これらの方法では最高の私たちは 、 金融市場の短期的な反応を測定することができます 。
多くのビジネスが失敗する問題を解説するだけ、金融財政的、法的には異文化間のシナジーの欠如にそのルーツを持っていません認めている。 研究では、失敗した企業の合併買収の最大65 ％の人々の問題を示唆しているため、 ' 、すなわち、異文化コミュニケーションの故障の原因は、貧困層の生産性の違いをもたらす。
ダイムラークライスラーの合併 、 文化の不一致 ？
このような異文化間の障害が発生した最近の例では、ダイムラークライスラー社のパートナーシップをセットで双方は、異文化とその世界的な合併のハードルを克服できるかを示すとしています。ウォールストリートジャーナル、ビジネスウィークの最近の記事は、ダイムラークライスラーは過小評価を提案文化の影響を、文化の衝突により、約2年後にはまだ統一したグローバルな組織になることを苦労している。
この期間は、ダイムラークライスラーの合併に至るまでに、両社はかなり高い（実行された、クライスラーでは、最も収益性の高い米国の自動車メーカー）とされ、広範な期待は、合併（クック1998 ）成功するというものだった。 期待の両方の組織の人々は、 "合併"の他の長所と機能を各ユニットからの利益のためにできるようになります。 両社の株主が圧倒的に合併し、株価やアナリストの予測は楽観主義を反映した 。
性能は、合併後は、完全には、クライスラー部門では特に違っていた。 数か月では、買収した企業の経営の間で離職率は貧困層の高い性能を事前には、売上高は、買収した企業の経営採算性の悪いためではなかったの剪定を示す関連していないがわかった。
合併後、株価はほぼ半分に即時郵便の合併一高から下落した。 利益はされていた合併前のクライスラー部門は、お金を失う直後から始まり、これを行うには数年間続くと予想された。 また、クライスラーで重要な解雇された（以前は、合併することが予想されていなかった以下の合併。 2つの組織の間の文化の違いは主に、この失敗の責任だった。
操作と管理の成功"として統合されていないに等しい"は、全く別の方法のため、ドイツ人とアメリカ人は、運営：はダイムラーベンツの文化をより正式な構成管理のスタイルを強調したと、クライスラーは、よりリラックスした、自由奔放なスタイルを好む（これは、合併前の経済的な成功の大部分を負っ） 。 また、 2台は伝統的に、旅行費用を支払ううろこのような重要なことに、全く別の見解を開催した。 これらの違いの結果と同様、クライスラーではドイツのユニットの増加支配、パフォーマンスと従業員の満足度が急下降した。 一方、ドイツの単位キーをクライスラーの幹部となったが、多数のエンジニアの間で出発した
ますますのクライスラー部門のパフォーマンスに不満を持っています。 クライスラーの従業員は、非常に不満になった彼らの知覚
その部門の問題の原因として：ダイムラーの試みは、組織全体を引き継ぐし、企業全体での文化を課すに失敗しました。
文化的な対立は、しばしば合併の失敗の生産に大きな役割を果たし、多くの場合、潜在的な合併をする場合の利点を検討している無視されています。 例えば、取引は、 AOL Time Warnerは、フロントページの発表は以下のウォールストリートジャーナル 』 紙の記事（マレーら2000 ）成功するか、合併コストシナジー（のような、競争相手の反応などの障害の可能な要因について議論規定） 。 カラムインチ記事）は、 AOLのスティーブケースとタイムワーナーのジェラルドレビンの"別人格"の2つの企業間の文化の違いを反映する可能性を明らかに文化的な紛争の唯一の明確な議論を1つの段落（ 60のうちだ。 同様の記事 "何が悪いのシナジー戦略で行く可能性のある1つの段落と題した含まれています。 "また、文化的な紛争の可能性は、大まかな、ショートが義務付けられ、これらの種類の議論では、ほとんどの競合がある場合は劇的な手段を講じているものかもしれないの議論されています。 また文化は"小さなことのように"合併を評価するときに、製品に比べて、市場や資源の相乗効果が、私たちは文化を普及され、逆も真だと思う見えることがあります。 またどのように行われる会社の日常業務に影響があるかどうかの会議中に共有されていると理解促進政策では、どのように優先順位を設定されているかどうかは、一様に認めているかどうかを作らせることを約束を実施しているかどうかは、合併提携に合意方法時間などを過ごしてください。
指導の仮説は、障害の重要なコンポーネントの行動を起こすための合併企業の文化的慣習との間の競合、および方法については、重要なのは、深刻で持続的な紛争の合併が過小評価しているパートナーです。 文化的慣習、個々の企業の共通の理解を作成することによって効率的にするコミュニケーションの出現は、エイズやアクション。 しかし、入社時に2つの企業の慣習の違いは、この紛争のソースとは、経済効率を実現する企業の合併を防ぐ誤解作成することができます
このような談話管理職や人事部門など、企業の合併買収と主要人事のための枠組み内でさらに異文化間のトレーニングの両方の必要性を強調しています。 両方のインスタンスの文化では無視されているのではなく、積極的に採用されていました。
ピエロモロシーニ は、 "国の文化の違い世界的な誤解JVsの高い故障率の背景にある最も重要な要因として指摘されている[合弁企業]との提携を強調する。 "
モロシーニが異文化間の違いは、評価との合併交渉の段階では無視されると主張し、統合は必然的に失敗する。同氏は、組織は、異文化間の課題を処理する方法を直接には、合併後の統合段階の性能との相関ですが追加されます長期的な成功や失敗の違いを意味することができます。
異文化理解している場合、企業の合併買収のプロセスのシステムに認識されるように、スタッフのトレーニングが重要です。 これは異文化間の能力が必要指導者、管理者と企業の人事担当者です。 しかし、企業が十分な異文化間では、投資されていないか、または問題は、トレーニングが表示されます。
ビジネスエネルギー調査 は、 1500管理者が調査対象にされ、過去12カ月間で3分の1しか訓練を受けていた。 経営陣は、他の機能としてもあまり多くの支持を受けていると仮定することができます1つのような低水準を受けている。
合併しないことをFAILURE手順 ：
仕事のか月にもかかわらず、数百万ドルの手数料で、トランザクションは、世界のすべての意味を確信すると、炎の中での合併を予定しています。 メッシュは、二つの文化ではない。 重要な人材の扉に向かっている。 と誰もが知っている。
1つは 、 ソリューションの研究者を買収生存進む勉強することだ 。 買収の場合 、 一定期間以上 （ 一般的に成功した数年前から現在 ） は 、 買収企業の手にとどまっている考えられています 。 生存に関する研究 、 他の単語の間に50と75 ％ の故障率は 、 以前に取得した結果を確認してください 。 Divestmentの成功の基準としては大きな問題を投げかけて 、 しかし ： 買収は大きな利益が4年の終わりには、 売却され 、 実際には失敗と考えることができますか？ 明らかにされていません 。
またHP社とコンパック社は、最初から悩んでいるのは、結婚などの一部の取引をしている。 そこにできることはほとんど誰の。 幸いなことに、ここまでは普通です。 取引の3分の2以上の段階は、実行を行うために失敗する。 ダイムラークライスラーは、例えば、放置早期の合併の戦略的意図に基づいて適切な設定の指針となる原則を確立するために、その後に失敗し続けて不発に配置し、 2つの組織指導部の文化を統合する。
実際の作業を一企業としての本質的に異なるグループの人々は一緒に持っていくことにより、大部分は、しばしば見落とさされている努力を表しています。 文化の変更管理に甘いものではありません。これは、トランザクションの重要な側面です。 しかし、単純に問題を認め、または専門家にそれを渡すだけでは不十分です。 マネジメント、リーダーシップを揃え、ビジョンを設定する必要があります、従業員が参加する機会を与える実質的にイベントを開催しています。 詳細な行動とも行動を期待関節の文化、ビジネス目標に計画を接続します。
企業のこれらの欠陥の影響を意識するようになると予想される将来的に開始する必要があります。 未来の場合は、合併や買収実り、企業のデザインを証明する必要がありますし、スタッフのための包括的異文化間の研修プログラムを実施、評価すると中に合併後、所定の位置に置く感じの異文化間の相互理解の枠組みを異文化間の問題の可能な分野の前に、取り組むポストのためのガイドラインの合併シナジーとして行動してください。
これらのタスクの反応は、 損傷を制限すべきではないものの 、 練習としての積極的な結束を作成 、 積極的な手段は 、 効率を最大化し 、 競争上の優位性を構築 。
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