Mancata fusioni

Non è un segreto che molte delle operazioni di concentrazione non funzionano. Coloro che sostengono le fusioni si sostengono che la fusione sarà ridurre i costi o aumentare i ricavi da più che sufficienti per giustificare il prezzo del premio. Si può suonare in modo semplice: basta combinare i sistemi informatici, unire alcuni dipartimenti, utilizzare dimensioni di forza verso il basso il prezzo delle forniture e la fusione gigante dovrebbe essere più redditizie rispetto delle sue parti. In teoria, 1 +1 = 3 grandi suoni, ma in pratica, le cose possono andare a monte.

Trend storici mostrano che circa i due terzi delle grandi concentrazioni delude sui propri termini, il che significa che essi perdono valore in borsa. Le motivazioni che spingono le fusioni possono essere invalidate e incrementi di efficienza da economie di scala può risultare inafferrabile. In molti casi, i problemi legati al tentativo di rendere le società fuse di lavoro sono troppo concreto.
Fronte ad una fusione può fare top manager diffusione loro troppo poco tempo e l'incuria loro core business, ortografia castigo. Troppo spesso, infatti, potenziali difficoltà sembrano banali per i dirigenti coinvolti nel brivido del grande affare.
Le probabilità di successo sono ulteriormente ostacolato se le culture aziendali delle società sono molto diverse. Quando una società è acquisito, la decisione è tipicamente basato su sinergie di prodotto o di mercato, ma le differenze culturali sono spesso ignorati. Si tratta di un errore di ritenere che le questioni del personale sono facilmente superate. Ad esempio, i dipendenti a una società target potrebbe essere abituato a un facile accesso al top management, orari di lavoro flessibili o anche un rilassato codice di abbigliamento. Questi aspetti di un ambiente di lavoro può non sembrare importante, ma se li rimuove nuova gestione, il risultato può essere risentimento e si riduce la produttività.

CHE COS'E 'UNA FUSIONE SOCCOMBENTE?

Una fusione non può essere inteso in due modi: qualitativamente, qualunque sia la società aveva in mente che ha causato loro di unire, in primo luogo, non funziona in questo modo alla fine. Quantitativamente, azionisti, a causa risultati operativi peggiorare invece di migliorare.

     Gli studi rivelano che circa il 40% al 80% delle fusioni e delle acquisizioni di rivelarsi deludente. Il motivo è che il loro valore sul mercato azionario si deteriora. Le intenzioni e le motivazioni per effettuare le fusioni e le acquisizioni devono essere valutati per il processo per essere un successo. Si ritiene che, quando due aziende si fondono la produzione combinata di aumentare la produttività della società risultante dalla concentrazione. Questo è denominato "economie di scala." Tuttavia, questo aumento di produttività non sempre materializzare.

Ecco un elenco di noti non fusioni che hanno valutato in un modo o nell'altro: AOL / Time Warner, HP / Compaq, Alcatel / Lucent, Daimler Benz / Chrysler, Excite / @ Home, JDS Uniphase / SDL, Mattel / The Learning Company, Borland / Ashton Tate, Novell / WordPerfect, e National Semiconductor / Fairchild Semiconductor.

Alcune non così spettacolare che il combinato società sono scesi i tubi, altri hanno portato al crollo del potere esecutivo (s) che masterminded loro, alcuni di loro poi invertita, e altri sono stati semplicemente stupido idee che sono stati condannati dalla partenza.

Ci sono diversi motivi di fusione o di acquisizione fallimento. Alcune delle cause di rilievo sono di seguito riassunte:

• Se una fusione o di acquisizione è prevista a seconda del (rialzista) le condizioni prevalenti nel mercato azionario, può essere rischioso.
• Ci sono momenti in cui una fusione o di acquisizione può essere effettuata a fini di "in cerca di gloria", piuttosto che come la visualizzazione di una strategia aziendale per soddisfare le esigenze della società. Indipendentemente dal organizzativa obiettivo, questi dirigenti di livello superiore sono più interessati a soddisfare le loro "esecutive ego".
• In aggiunta a quanto sopra, la mancata può verificarsi anche se la fusione ha luogo come una misura difensiva per neutralizzare gli effetti negativi della globalizzazione e di un ambiente aziendale dinamico.
• Può provocare guasti, se le due società unificante abbracciare diversi "corporate culture".

È tradizionale presumere che le acquisizioni fallire. Nel 1987, il professor Michael Porter della Harvard osservato che tra il 50 e il 60% delle acquisizioni sono state sconfitte. Ci sono stati diversi altri studi, da allora, i risultati e hanno continuato a sostenere le sue conclusioni. Nel 1995, ad esempio, Mercer Management Consulting notato che tra il 1984 e il 1994, il 60% delle imprese del "Business Week 500" che aveva fatto un grande acquisto sono meno redditizie rispetto a loro industria. Nel 2004, McKinsey ha calcolato che solo il 23% delle acquisizioni hanno un rendimento positivo in materia di investimenti. La ricerca accademica in economia aziendale e strategia sono ulteriormente queste conclusioni, il che suggerisce che le acquisizioni distruggere valore per gli azionisti della società incorporante, anche se creare valore per gli azionisti della società target, cosa che è stata confermata da un recente studio effettuato dalla Boston Consulting Group (2007). Naturalmente i risultati variano a seconda del tipo di acquisizione, la somiglianza tra i due protagonisti 'del settore, il livello nazionale o internazionale del funzionamento, ecc, ma la tendenza generale resta lo stesso.

Non sarebbe corretto affermare che tutte le fusioni e le acquisizioni fallire. Ci sono molti esempi di fusioni che hanno rafforzato il rendimento di una società e rivolto al benessere dei suoi azionisti. Il problema principale è di concentrarsi su come realistico gli obiettivi della fusione sono potenziali.

Le aziende si fondono, quando, per un motivo o per l'altro, i loro piani strategici devono indicare.

Stando così le cose, ci deve anche essere in funzione delle sinergie tra le due società. In poche parole, il che significa che l'intero sarà finanziariamente sani rispetto alla somma delle parti. Detto diversamente, a un certo punto, dopo la fusione è completa e le società sono integrati con funzioni ridondanti eliminato, è aumentato il valore per gli azionisti. It's that simple teoricamente.

A parte i motivi citati sopra, riportate di seguito sono alcuni motivi che danno luogo a non fusioni:

1. Mancanza di comunicazione
2. Mancanza di coinvolgimento diretto da parte delle Risorse Umane
3. Mancanza di formazione
4. La perdita di persone chiave e dipendenti di talento
5. Perdita di clienti
6. Azienda culturali Clash
7. Power Politics
8. Insufficiente pianificazione

Se è vero che alcune di queste carenze possono essere in gran parte attribuito alle finanziarie e

dei fattori di mercato, molti studi sono rivolto alla negligenza delle risorse umane questioni come la

ragione principale di M & A insuccessi. A 1997 PricewaterhouseCoopers globale studio è giunto alla conclusione

che la mancanza di gestione e dei relativi aspetti organizzativi contribuire in maniera significativa al deludenti risultati post-fusione.

  A condizione che siano uguali o meno informazioni che la loro gestione, gli azionisti di ciascuna impresa di accettare l'accordo di fusione. La concentrazione va avanti e poi fallisce. Questo accade perché la sinergia guadagni ottenuti non compensare i costi della fusione.

Di conseguenza, queste fusioni sono redditizie. Condividi i prezzi, dall'altro lato, può

luogo al momento della fusione annuncio se i mercati non hanno la fusione delle imprese '

informazioni private sulla sinergia guadagni.

Una maggioranza di fusioni societarie fallire. La mancata verifica, in media, in ogni senso:

l'acquisizione di società di stock prezzi tendono a scendere leggermente, quando le concentrazioni sono annunciati; acquisito molte società sono poi ceduta, e la redditività della società acquisita è inferiore dopo la fusione (non comparabili relativi a imprese fuse).

Una delle principali difficoltà nella acquisizione di misurazione delle prestazioni si trova nella valutazione dei metodi utilizzati. Questi metodi includono la misurazione della reazione del mercato azionario, valorizzando l'intera entità, dopo l'acquisizione, ritorna anormale, le sinergie e le economie di scala, per citare solo i più comuni. Tuttavia, tutti non hanno la capacità di isolare il solo effetto dell'acquisizione della società sul valore della moltitudine di eventi che si verificano in queste circostanze. Quando uno stock di valutare le reazioni del mercato a un acquisto in un giorno 180-finestra, un certo numero di altri eventi hanno influito sulla quota di valore nel corso di questo periodo. Nel migliore dei casi questi metodi ci permettono di misurare i mercati finanziari 'a breve termine di reazione.

Molti commentatori imprese sono ora riconoscendo che il problema non sono semplicemente le sue radici nella finanziaria, monetaria e di questioni giuridiche, ma in mancanza di sinergia interculturale. La ricerca suggerisce che fino al 65% delle fusioni e le acquisizioni non sono dovute a 'persone problematiche', vale a dire le differenze interculturali causando guasti di comunicazione che portano a scarsa produttività.

DAIMLERCHRYSLER FUSIONE, Un disallineamento CULTURALE?

Un recente esempio di questo tipo interculturale fallimento è stata quella di DaimlerChrysler. Entrambe le parti in partnership stabilite per dimostrare che sarebbe interculturale ostacoli e potrebbero essere superate nella loro concentrazione a livello mondiale. Recenti articoli del Wall Street Journal e Business Week suggeriscono, tuttavia, che DaimlerChrysler sottovalutato l'influenza della cultura, e a causa di uno scontro culturale, quasi due anni più tardi è ancora lottano per diventare una organizzazione globale unificato.

Nel periodo che porterà alla fusione Daimler-Chrysler, le due imprese sono state eseguendo bene (Chrysler è stata la più redditizia automobilistico americano), e non vi è stata diffusa aspettativa che la fusione sarebbe successo (Cook 1998). La gente in entrambe le organizzazioni atteso che la loro "fusione tra uguali" permetterebbe di ciascuna unità di beneficiare di altri punti di forza e le capacità. Stockholders in entrambe le imprese approvato a schiacciante maggioranza la fusione e la scorta dei prezzi e le previsioni degli analisti riflette questo ottimismo.

  Performance dopo la concentrazione, tuttavia, è stata completamente diversa, in particolare presso la divisione Chrysler. Nei mesi si è constatato che l'elevato tasso di fatturato tra le imprese di gestione a acquisito non era collegato ad una scarsa performance prima, indicando che il fatturato non è stato dovuto alla potatura di poco acquisito la gestione di impresa.

A seguito della fusione, il prezzo delle azioni è diminuito di circa la metà, poiché l'immediato post fusione elevato. La divisione Chrysler, che era stata redditizia prima della fusione, è iniziata poco dopo la perdita di denaro e dovrebbe continuare a farlo per molti anni. Inoltre, vi sono stati significativi licenziamenti Chrysler a seguito della fusione (che non era stato previsto prima della fusione. Le differenze di cultura tra le due organizzazioni sono state in gran parte responsabile di questo fallimento.

Operazioni di gestione e non sono stati integrati come "uguale a" a causa del tutto diversi modi in cui i tedeschi e americani operato: mentre la Daimler-Benz ha sottolineato la cultura di una più formale e strutturato di gestione stile, Chrysler ha favorito una più rilassata, libera stile ( che è dovuto a una grande parte del suo successo finanziario pre fusione). Inoltre, le due unità tradizionalmente si svolge interamente su diversi punti di vista le cose importanti, come le bilance e pagare le spese di viaggio. Come risultato di queste differenze e le unità tedesche la crescente posizione dominante, le prestazioni e della soddisfazione dei dipendenti a Chrysler ha preso un forte rallentamento. Ci sono stati un gran numero di partenze tra i principali dirigenti e gli ingegneri Chrysler, mentre l'unità è diventata tedesco

sempre più insoddisfatto delle prestazioni della divisione Chrysler. Chrysler dipendenti, nel frattempo, è diventato estremamente insoddisfatti di ciò che essi percepiscono

come fonte di divisione della loro problemi: Daimler cerca di prendere in consegna l'intera organizzazione e imporre la loro cultura in tutta la società non è riuscita.

       Mentre conflitto culturale svolge spesso un ruolo importante nella produzione di fusione fallimento, che è spesso trascurato quando i vantaggi di una potenziale fusione sono esaminati. Ad esempio, dopo l'annuncio della AOL Time Warner affrontare, una prima pagina del Wall Street Journal articolo (Murray et al. 2000) hanno discusso di possibili determinanti per il successo o il fallimento della fusione (ad esempio, le sinergie, i costi, concorrente di reazione, e così via). L'unica discussione di possibili chiaro conflitto culturale è un singolo punto (su di una colonna di 60-pollici articolo) che rivelano come la "personalità diverse" di Steve Case di AOL e Time Warner's Gerald Levin riflettere differenze culturali tra le due imprese . Un simile articolo incluso un solo punto dal titolo "Che cosa potrebbe andare male con la strategia di sinergia." Inoltre, in questi tipi di breve, rapida, di applicabilità delle discussioni possibile conflitto culturale, raramente vi è la discussione di quali misure potrebbero essere prese se vi è drammatico conflitto. Mentre la cultura può apparire come una "piccola cosa", quando la valutazione delle concentrazioni, rispetto al prodotto-mercato e le sinergie delle risorse, si pensa il contrario è vero, perché la cultura è dilagante. Colpisce come le attività quotidiane della società viene fatto-se non vi è condivisa in occasione di riunioni e nella promozione della politica, come sono definite le priorità e se sono riconosciuti in modo uniforme, se le promesse che vengono fatte sono effettuati, se le parti convengono sulla fusione come dovrebbe essere speso tempo, e così via.

La guida ipotesi è che una componente importante di fallimento è conflitto tra le imprese partecipanti alla concentrazione 'convenzioni culturali per proporre l'azione, e da una sottostima delle concentrazioni di partner come grave, importante, e sono persistenti conflitti. Convenzioni culturali emerge per rendere più efficienti le singole imprese attraverso la creazione di una visione condivisa che gli aiuti di comunicazione e di azione. Tuttavia, quando due imprese hanno aderito differiscono nella loro convenzioni, ciò può creare una fonte di conflitto e di incomprensione che impedisce la nuova impresa da realizzare l'efficienza economica

Tale discorso è evidenziando la necessità di una maggiore formazione interculturale sia all'interno del quadro di fusioni e acquisizioni e per il personale chiave come manager e HR servizi. In entrambi i casi viene ignorato cultura piuttosto che essere accolto positivamente e utilizzato.

Piero Morosini sottolinea che, "frainteso le differenze culturali nazionali sono stati citati come i fattori più importanti dietro l'elevato tasso di fallimento globale JVs [joint venture] e alleanze".

Morosini interculturale quando sostiene che le differenze sono ignorati durante la fase di valutazione e di negoziazione di una fusione, integrazione inevitabilmente fallisce. Egli aggiunge che il modo in cui l'organizzazione gestisce sfide interculturale è direttamente correlata con l'esecuzione della fusione nella fase post-integrazione e può significare la differenza tra il successo a lungo termine o fallimento.

Se la comprensione interculturale è quello di essere riconosciuti nell'ambito dei sistemi dei processi di fusioni e acquisizioni, la formazione del personale è un fattore critico. E 'il leader, manager e HR personale delle aziende che devono avere competenza interculturale. Tuttavia, sembra che le imprese non sono abbastanza investire in interculturale, o per qualsiasi questione che, di formazione.

In Business Survey Energia , In cui i dirigenti sono stati censiti 1500, solo un terzo ha ricevuto una formazione negli ultimi 12 mesi. Se sta ricevendo la gestione di tali bassi livelli di sostegno si può supporre che le altre funzioni come stanno ricevendo o anche molto meno.

Misure per evitare MANCATA FUSIONI:

Nonostante i mesi di lavoro, milioni di dollari in tasse, e una ferma convinzione che l'operazione rende tutto il senso del mondo, la vostra concentrazione è scendere in fiamme. Le due culture non sono meshing. Digitare il talento è voce per la porta. E tutti sanno che.

Una delle soluzioni proposte dai ricercatori è quello di studiare l'acquisizione di sopravvivenza. L'acquisizione è considerata positiva se, per un certo periodo di tempo (in genere diversi anni), è rimasta nelle mani della società incorporante. Studi sulla sopravvivenza di confermare i risultati ottenuti in precedenza, in altre parole un tasso di fallimento, compresa tra il 50 e il 75%. Cessione come criterio di successo rappresenta un grave problema, però: se l'acquisto è ceduta alla fine di 4 anni con un grande profitto, possiamo davvero considerare come un fallimento? Ovviamente no.

Ci sono alcune operazioni, come ad esempio il matrimonio di HP e Compaq, che sono travagliata sin dall'inizio. C'è poco chiunque può fare. Fortunatamente, questa è ben lungi dall'essere la norma. Più di due terzi di operazioni che non farlo in fase di esecuzione. DaimlerChrysler, per esempio, trascurato presto per stabilire una corretta serie di principi guida basata sulla fusione di intenti strategici, e poi ha continuato a irregolare non avendo la leadership di allineare e integrare le culture delle due organizzazioni.

Avvicinare disparati gruppi di persone insieme, come una società prende vero lavoro e rappresenta uno sforzo che spesso è in gran parte trascurata. La cultura di gestione del cambiamento non è indulgente, ma è un aspetto critico di ogni transazione. Tuttavia, semplicemente riconoscendo il rilascio o il trasferimento fuori di specialisti non è sufficiente. Gestione necessario impostare una visione, allineare la leadership nei pressi di esso, e tenere sostanziali eventi dipendenti per dare la possibilità di partecipare. Ulteriori azioni e ben articolate le aspettative di comportamento collegare il piano per la cultura gli obiettivi di business.

Le aziende devono cominciare a diventare più consapevoli di tali carenze e la loro possibile impatto futuro. Se le fusioni e le acquisizioni per il futuro sono di provare feconda, le aziende devono progettare e attuare programmi di formazione interculturale per il personale; valutare e affrontare le possibili aree di difficoltà interculturale prima, durante e dopo le fusioni e le metterà in atto reciprocamente piacevole quadri di comprensione interculturale a fungere da linee guida per la post-fusione sinergia.

Questi compiti non dovrebbe essere visto come reattivo, esercizi di limitazione dei danni, ma come un positivo e proattivo, attraverso la creazione di coesione, massimizzando l'efficienza e la costruzione di un vantaggio competitivo.