विफलता विलय

यह कोई रहस्य नहीं है कि विलय के बहुत से काम नहीं कर रहा है. जो वकील विलय बहस करेंगे कि इस विलय होगा कटौती की लागत या कीमत प्रीमियम औचित्य करने के लिए पर्याप्त से अधिक द्वारा राजस्व बढ़ावा. यह बहुत आसान लग सकता है: बस, विलय, और विलय विशाल और इसके भागों की तुलना में लाभदायक होना चाहिए आपूर्ति की कीमत नीचे मजबूर करने के लिए विशाल आकार का उपयोग कुछ विभागों कंप्यूटर सिस्टम संयोजन. सिद्धांत रूप में, 1 1 = 3 लगता है, बहुत अच्छा है लेकिन व्यवहार में, चीज़ें टेढ़ा जा सकते हैं.

ऐतिहासिक रुझान कि बड़े विलय का लगभग दो तिहाई अपनी शर्तों पर, जो कि वे शेयर बाजार में मूल्य खो देंगे मतलब निराश करेंगे दिखाओ. इस motivations है कि ड्राइव से दोषपूर्ण विलय किया जा सकता है और बड़े पैमाने पर कारोबार का लक्ष्य से क्षमता मायावी साबित हो सकता है. कई मामलों में, समस्याओं के विलय कंपनियों का काम करने की कोशिश कर से जुड़े सभी भी ठोस है.
एक विलय के साथ शीर्ष प्रबंधकों बना सकते परछती भी कम है और उनकी उपेक्षा कोर व्यापार, कयामत वर्तनी अपने समय फैल गया. बहुत बार, संभावित कठिनाइयों लगते प्रबंधकों बड़ी बात के रोमांच में पकड़ा को तुच्छ.
अगर कंपनियों के कॉर्पोरेट संस्कृति बहुत अलग हैं सफलता की संभावना अधिक बाधा उत्पन्न कर रहे हैं. जब एक कंपनी का अधिग्रहण किया है, इस निर्णय आमतौर पर आधारित है उत्पाद या बाजार सहक्रियाओं, पर सांस्कृतिक अंतर अक्सर अनदेखी कर रहे हैं. It'sa गलती है कि कर्मियों के मुद्दों को आसानी से पार कर रहे हैं कल्पना के लिए. उदाहरण के लिए, एक लक्षित कंपनी में कर्मचारियों के शीर्ष प्रबंधन में आसानी से प्रवेश करने के लिए अभ्यस्त हो सकता है, लचीली काम अनुसूचियां या भी एक आराम ड्रेस कोड. एक काम पर्यावरण के इन पहलुओं से है, लेकिन महत्वपूर्ण प्रतीत नहीं हो सकता है अगर नए प्रबंधन उन्हें हटाता है, तो परिणाम हो सकता है नाराजगी और सिकुड़ते उत्पादकता.

क्या है एक विलय असफल?

एक असफल विलय दो तरीकों से समझा जा सकता है: गुणात्मक, तो कंपनियों को ध्यान में है कि उन्हें अंत में उस तरह से काम नहीं कर रहा है पहली जगह में विलय करने की वजह से जो कुछ भी किया था. क्योंकि ऑपरेटिंग परिणामों की बजाय बिगड़ना सुधार Quantitatively, शेयरधारकों पीड़ित हैं.

     अध्ययन कि विलय और अधिग्रहण के लगभग 40% से 80% साबित निराशाजनक होने प्रकट करते हैं. इसका कारण यह है कि शेयर बाजार पर उनका मूल्य deteriorates है. इस इरादे और करने विलय और अधिग्रहण के लिए motivations इस प्रक्रिया के लिए एक सफल होने का मूल्यांकन किया जाना चाहिए. ऐसा लगता है कि जब दो कंपनियों के विलय कंपनियों की उत्पादकता में वृद्धि होगी ने संयुक्त उत्पादन विलय माना जाता है. यह करने के लिए "पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं के रूप में संदर्भित किया जाता है." हालांकि, उत्पादकता में वृद्धि हमेशा अमल में लाना नहीं करता है.

यह एक तरह से या किसी अन्य में मूल्यांकन कुख्यात असफल विलय की Here'sa सूची: एओएल / टाइम वार्नर, एचपी / कॉम्पैक, अल्काटेल / प्रकाशमान, Daimler बेंज / क्रिसलर, उत्तेजित / @ होम, JDS Uniphase / SDL, Mattel / यह सीखना कंपनी, Borland / Ashton टेट, Novell / WordPerfect, और नेशनल सेमीकंडक्टर / फेयरचाइल्ड सेमीकंडक्टर.

कुछ लोग कहते हैं कि इस संयुक्त कंपनी ने ट्यूबों नीचे चला गया तो spectacularly असफल हो, दूसरों के कार्यकारी (नों के निधन में) है कि उन्हें masterminded परिणामस्वरूप, कुछ बाद में खुद को उलट है, और दूसरों को सिर्फ यह है कि शुरू से बर्बाद थे गूंगा विचारों सादे थे.

कई कारणों से विलय या अधिग्रहण एक विफलता है. कुछ प्रमुख कारणों में से नीचे संक्षेप हैं:

• यदि एक विलय या अधिग्रहण की (तेजी के आधार पर) की स्थिति में शेयर बाजार में प्रचलित योजना बनाई है, यह खतरनाक हो सकता है.
• ऐसे समय जब एक विलय या अधिग्रहण एक "गौरव प्राप्त करने के प्रयोजन के लिए प्रभावित किया जा सकता है," बजाय हैं कंपनी की जरूरतों को पूरा करने के लिए एक कंपनी की रणनीति के रूप में इसे देखने. भले ही इस संगठन का लक्ष्य है, इन शीर्ष स्तर के अधिकारियों और उनके "कार्यकारी अहंकार संतोषजनक में रुचि रखते हैं."
• अगर एक विलय वैश्वीकरण के प्रतिकूल प्रभावों और एक गतिशील कॉर्पोरेट पर्यावरण बेअसर करने के लिए एक रक्षात्मक उपाय के रूप में जगह लेता है कि इसके बाद के संस्करण, नाकामी भी हो सकती है के अलावा.
• यदि दो एकीकृत कंपनियों अलग "कॉर्पोरेट संस्कृति आलिंगन विफलताओं परिणाम हो सकते हैं."

यह अधिग्रहण कि असफल मान के लिए पारंपरिक है. 1987 में, हार्वर्ड के प्रोफेसर माइकल पोर्टर देखा कि बीच 50 और अधिग्रहण के 60% थे विफलताओं. वहाँ, और तब से कई अन्य अध्ययन किया गया है कि परिणाम उनके निष्कर्ष का समर्थन करना जारी रखा है. 1995 में, उदाहरण के लिए, Mercer प्रबंधन परामर्श कि "बिजनेस वीक 500" कि एक बड़े अधिग्रहण किया था में कंपनियों के बीच 1984 और 1994, 60% से कम अपने उद्योग से ज्यादा मुनाफे का उल्लेख किया गया था. 2004 में, मैक्किंज़े कि अधिग्रहण का केवल 23% निवेश पर एक सकारात्मक वापसी की गणना है. हालांकि वे इस लक्ष्य की फर्म है कि हाल के एक अध्ययन के द्वारा की जाती पुष्टि की गई कुछ के शेयरधारकों के लिए मूल्य बनाने की रणनीति और व्यावसायिक अर्थशास्त्र में शैक्षणिक अनुसंधान आगे, कि अधिग्रहण को प्राप्त फर्म के शेयरधारकों के लिए मूल्य नष्ट कर सुझाव दे, ये निष्कर्ष ले लिया है बोस्टन परामर्श समूह (2007). पाठ्यक्रम परिणामों के अधिग्रहण के प्रकार के आधार पर उनमें भिन्नता है, दो पात्र 'उद्योग, शल्य क्रिया आदि के अंतरराष्ट्रीय या घरेलू प्रकृति के समग्र प्रवृत्ति एक ही रहता है कि समानता है, लेकिन.

ऐसा लगता है कि सभी विलय और अधिग्रहण असफल कहना सही नहीं होगा. वहाँ है कि एक कंपनी के प्रदर्शन को बढ़ाया है और संबोधित विलय के कई उदाहरण हैं कि अच्छी तरह से अपने शेयरधारकों की जा रही है. प्राथमिक मुद्दे पर ध्यान केन्द्रित करने के लिए संभावित विलय के कैसे वास्तविक लक्ष्य है.

कंपनियां जब, एक कारण या किसी अन्य के लिए, अपनी रणनीतिक योजनाओं को वे चाहिए संकेत विलय.

किया जा रहा है कि मामला है, वहाँ भी दो कंपनियों के बीच सहयोग संचालन किया जाना चाहिए. संक्षेप में, यह है कि पूरे वित्तीय भागों का योग की अपेक्षा ज्यादा स्वस्थ हो जाएगा मतलब है. बाद में विलय और पूरा हो गया है कि कंपनियों को अनावश्यक कार्य समाप्त के साथ एकीकृत कर रहे हैं अलग, कुछ बिंदु पर कहा, शेयरधारक मूल्य में वृद्धि हुई है. ऐसा लगता है कि सरल सिद्धांततः है.

उपरोक्त कारणों के अलावा, नीचे दिए से कुछ और कारण असफल विलय में जो परिणाम हैं:

1. संचार का अभाव
2. मानव संसाधन द्वारा प्रत्यक्ष शामिल की कमी
3. प्रशिक्षण का अभाव
4. प्रमुख लोगों और प्रतिभाशाली के घाटाः कर्मचारी
5. ग्राहकों की घाटाः
6. कॉर्पोरेट सांस्कृतिक संघर्ष
7. सत्ता की राजनीति
8. अपर्याप्त योजना

हालांकि यह है कि इनमें से कुछ विफलताओं का बड़े पैमाने पर और वित्तीय करने के लिए जिम्मेदार ठहराया जा सकता है सच है

बाजार कारकों, कई अध्ययन मानव संसाधन की उपेक्षा करने के मुद्दे के रूप में इंगित कर रहे हैं

एम एंड ए विफलताओं के लिए मुख्य कारण है. एक 1997 प्राइसवाटरहाउसकूपर्स वैश्विक अध्ययन संपन्न

कि प्रबंधन और संबंधित संगठनात्मक पहलुओं के काफी निराशाजनक बाद विलय परिणामों में योगदान की कमी है.

  कि वे बराबर है या कम उनके प्रबंधन से भी जानकारी परंतु, प्रत्येक कंपनी के शेयरधारकों के विलय समझौते को स्वीकार करता हूँ. इस विलय तो आगे चला जाता है और विफल रहता है. क्योंकि प्राप्त तालमेल लाभ विलय की लागत क्षतिपूर्ति नहीं है यह होता है.

तदनुसार, इन विलय लाभहीन हैं. दूसरी ओर साझा मूल्यों, कर सकते हैं

विलय की घोषणा के समय पर उदय विलय अगर बाजार नहीं है फर्मों '

इस तालमेल निजी फायदों के बारे में जानकारी.

कॉर्पोरेट जगत के विलय के बहुमत असफल. विफलता, औसतन, हर अर्थ में होता है:

फर्म शेयर कीमतों प्राप्त थोड़ा जब विलय की घोषणा की है गिर जाते हैं, कई कंपनियों का अधिग्रहण बाद में बेच रहे हैं; और अधिग्रहण फर्म का लाभ विलय के बाद कम है (करने के लिए सापेक्ष गैर फर्मों विलय) तुलनीय.

एक अधिग्रहण प्रदर्शन मापने में मुख्य कठिनाइयों का आकलन तरीके इस्तेमाल में है. इन तरीकों से शेयर बाजार की प्रतिक्रिया को मापने, अधिग्रहण के बाद पूरे इकाई मूल्य में शामिल हैं, असामान्य रिटर्न, सहयोग और पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं, बस सबसे आम नाम है. हालांकि, वे सभी घटनाओं की अधिकता से फर्म के मूल्य पर अधिग्रहण के एकमात्र प्रभाव है कि इन परिस्थितियों में होने के अलग करने की क्षमता की कमी है. जब एक एक 180 दिन की खिड़की, अन्य घटनाओं के एक नंबर पर एक अधिग्रहण के लिए शेयर बाजार प्रतिक्रियाओं का मूल्यांकन के शेयर मूल्य पर इस अवधि के दौरान प्रभावित किया है. सर्वश्रेष्ठ इन तरीकों में हमारे वित्तीय बाजारों 'अल्पावधि प्रतिक्रिया को मापने के लिए अनुमति देते हैं.

कई व्यापार टिप्पणीकारों अब विफलता मुद्दों बस, मौद्रिक वित्तीय और कानूनी में है लेकिन intercultural तालमेल के अभाव में अपनी जड़ें नहीं है, को स्वीकार कर रहे हैं. अनुसंधान कि असफल विलय और अधिग्रहण के लिए 65% 'की वजह से कर रहे हैं सुझाव देते लोगों मुद्दों', अर्थात intercultural मतभेद संचार breakdowns कारण है कि गरीब उत्पादकता में परिणाम है.

डेमलर क्रिसलर विलय, एक सांस्कृतिक बेमेल?

ऐसे intercultural विफलता का एक ताजा उदाहरण है कि डेमलर क्रिसलर की. भागीदारी बाहर सेट में दोनों पक्षों ने कहा कि intercultural बाधाओं और उनके वैश्विक विलय में पार किया जा सकता होता दिखाने के लिए किया गया है. ने वाल स्ट्रीट जर्नल और बिजनेस वीक में हाल के लेख तथापि कि डेमलर क्रिसलर underestimated सुझाव संस्कृति का प्रभाव है, और संस्कृति के टकराव के कारण लगभग दो साल बाद भी एक एकीकृत वैश्विक संगठन बनने के लिए संघर्ष कर रही है.

इस अवधि के Daimler को अग्रणी-क्रिसलर विलय, दोनों फर्मों बहुत अच्छी तरह से (क्रिसलर प्रदर्शन कर रहे थे में सबसे अधिक लाभदायक अमेरिकी automaker) था, और वहां व्यापक उम्मीद है कि इस विलय (कुक 1998) सफल होगी गया था. दोनों संगठनों की आशा में लोग कहते हैं कि उनकी "विलय के" इस की अन्य शक्तियों और क्षमताओं से लाभ के लिए प्रत्येक इकाई की अनुमति होगी के बराबर होती है. दोनों कंपनियों में Stockholders ने विलय और शेयर कीमतों और विश्लेषक भविष्यवाणियों इस आशावाद परिलक्षित मंजूरी दे दी है.

  प्रदर्शन के विलय के बाद, फिर भी, पूरी तरह से है, क्रिसलर विभाग में विशेष रूप से अलग था. इस महीने में यह है कि अधिग्रहण फर्मों पर प्रबंधन के बीच कारोबार की उच्च दर गरीब पूर्व प्रदर्शन करने के लिए, यह है कि कारोबार के अधिग्रहण फर्म में प्रबंधन कम की pruning के कारण नहीं था संकेत संबंधित नहीं पाया गया था.

विलय के बाद शेयर मूल्य लगभग एक आधा द्वारा तत्काल बाद उच्च विलय के बाद से गिर गया. जो पूर्व में विलय करने के लिए लाभदायक थी क्रिसलर प्रभाग, पैसा खोने शीघ्र ही शुरू कर दिया और बाद में तो कई साल के लिए करना जारी रखने की उम्मीद की गई थी. इसके अलावा, वहाँ थे क्रिसलर में महत्वपूर्ण layoffs (है कि पूर्व में विलय करने के लिए अनुमानित नहीं किया गया था विलय के बाद. दोनों संगठनों के बीच संस्कृति में अंतर काफी हद तक इस विफलता के लिए जिम्मेदार थे.

संचालन और प्रबंधन सफलतापूर्वक "के रूप में एकीकृत नहीं थे बराबरी" को पूरी तरह से अलग तरीके की वजह से जर्मनी और अमेरिका में ऑपरेशन: जबकि Daimler-बेंज की संस्कृति एक और अधिक औपचारिक और संरचित प्रबंधन शैली पर बल दिया, क्रिसलर एक और अधिक आराम, freewheeling शैली सहाययुक्त ( जो इसके पूर्व विलय वित्तीय सफलता का एक बड़ा हिस्सा owed) करने के लिए. इसके अतिरिक्त, दो इकाइयों पारंपरिक वेतनमानों और यात्रा खर्च जैसे महत्वपूर्ण बातों पर पूरी तरह से अलग विचार विमर्श किया. इन मतभेदों का परिणाम है और जैसा कि क्रिसलर में जर्मन यूनिट के बढ़ते प्रभुत्व, प्रदर्शन और कर्मचारी संतोष एक तेजी से उतार लिया. जबकि जर्मन इकाई बन गई वहाँ मुख्य क्रिसलर अधिकारियों और इंजीनियरों के बीच प्रस्थान के बड़ी संख्या में थे,

तेजी के विभाजन क्रिसलर के प्रदर्शन से असंतुष्ट. क्रिसलर कर्मचारियों बीच, बहुत ही वे क्या अनुभव से असंतुष्ट हो गई

उनके विभाग की समस्याओं के स्रोत के रूप में: Daimler के प्रयास पूरे संगठन पर लेने के लिए और पूरे फर्म पर उनकी संस्कृति लगाने में विफल रहा है.

       जबकि सांस्कृतिक टकराव अक्सर विलय विफलता उत्पादन में एक बड़ी भूमिका निभाता है, यह अक्सर जब एक संभावित विलय के लाभ की जांच कर रहे हैं उपेक्षा की गई है. उदाहरण के लिए, एओएल टाइम वार्नर सौदा है, एक सामने पृष्ठ की घोषणा के बाद वॉल स्ट्रीट जर्नल आलेख (मूर्रे एट अल. 2000) की सफलता या विलय लागत सहक्रियाओं (जैसे, के रूप में, प्रतियोगी प्रतिक्रिया है, और इतनी के लिए विफलता के संभव निर्धारकों पर चर्चा की आगे). -कॉलम इंच लेख) कैसे एओएल के स्टीव प्रकरण और टाइम वार्नर के गेराल्ड लेविन के "अलग व्यक्तित्व" की दो कंपनियों के बीच सांस्कृतिक अंतर प्रतिबिंबित खुलासा संभव सांस्कृतिक संघर्ष का ही स्पष्ट चर्चा एक पैरा (एक 60 से बाहर है . ऐसा ही एक लेख "क्या गलत के तालमेल की रणनीति के साथ जा सकते हैं एक ही पैरा हकदार भी शामिल है." इसके अतिरिक्त, संभव सांस्कृतिक टकराव की, सरसरी, लघु अनिवार्य विचार विमर्श के इन प्रकार में है, वहाँ शायद ही कभी अगर कोई नाटकीय संघर्ष है क्या कदम उठाए जा सकते हैं की चर्चा है. हालांकि संस्कृति एक 'छोटी सी बात की तरह "जब विलय मूल्यांकन, उत्पाद की तुलना में बाजार और संसाधनों सहक्रियाओं, हम संस्कृति के कारण व्यापक है विपरीत सच है लगता है लग सकता है. यह कैसे फर्म के हर रोज व्यापार किया जाता है को प्रभावित करता है, कि क्या वहाँ की बैठकों के दौरान समझ साझा किया जाता है और संवर्धन नीति में, कैसे प्राथमिकताएं तय कर रहे हैं और क्या वे समान रूप से मान्यता प्राप्त हैं, चाहे वह बनवा वादे किए हैं, चाहे विलय भागीदारों पर सहमत कितना समय है, और इतना आगे खर्च किया जाना चाहिए.

इस मार्गदर्शन परिकल्पना है कि विफलता का एक महत्वपूर्ण घटक कार्रवाई करने के लिए विलय फर्मों 'सांस्कृतिक परंपराओं के बीच संघर्ष, और कैसे, महत्वपूर्ण, गंभीर और लगातार संघर्षों के विलय भागीदारों द्वारा एक मूल्यवान समझना हो रहा है. सांस्कृतिक परंपराओं व्यक्तिगत फर्मों और एक साझा समझ बनाने के कुशल बनाने के लिए उभरने कि एड्स संचार और कार्रवाई की. हालांकि, जब दो फर्मों में शामिल उनके सम्मेलनों में अलग, इस संघर्ष का एक स्रोत और आर्थिक क्षमता को साकार से विलय फर्म रोकता गलतफहमी पैदा कर सकते हैं

इस तरह की बहस प्रबंधकों और मानव संसाधन विभागों जैसे विलय और अधिग्रहण और चाबी कर्मियों के लिए की रूपरेखा दोनों के भीतर और अधिक intercultural प्रशिक्षण की आवश्यकता पर प्रकाश डाला है. दोनों उदाहरणों में संस्कृति के बजाय अनदेखा किया जा रहा है गले लगाया जा रहा है और सकारात्मक इस्तेमाल किया.

पिएरो Morosini कि, "गलत समझा राष्ट्रीय सांस्कृतिक अंतर वैश्विक JVs के उच्च विफलता दर के पीछे सबसे महत्वपूर्ण कारक के रूप में उद्धृत किया गया है [संयुक्त उद्यम] और गठबंधनों पर जोर देती है."

Morosini कि जब intercultural मतभेदों के मूल्यांकन और एक विलय की बातचीत चरणों के दौरान उपेक्षा कर रहे हैं तर्क, एकीकरण अनिवार्य रूप से विफल हो जाता है. उन्होंने कहा कि जिस में एक संगठन intercultural चुनौतियों संभालती रीति सीधे पोस्ट में विलय के प्रदर्शन-एकता मंच और साथ सहसंबद्ध है कहते हैं दीर्घावधि सफलता या विफलता के बीच का अंतर हो सकता है.

यदि intercultural समझ है विलय और अधिग्रहण की प्रक्रिया के सिस्टम में मान्यता प्राप्त करने, कर्मचारियों के प्रशिक्षण गंभीर है. ऐसा लगता है कि intercultural क्षमता होगा नेताओं, प्रबंधकों और कंपनियों के एचआर कर्मियों है. तथापि, यह है कि कंपनियों को पर्याप्त intercultural में निवेश नहीं कर रहे हैं या कि किसी भी बात, प्रशिक्षण के लिए प्रकट होता है.

ऊर्जा के व्यापार में सर्वेक्षण है, जहां 1500 प्रबंधकों का सर्वेक्षण किया गया था, पिछले 12 महीने में सिर्फ एक तिहाई प्रशिक्षण प्राप्त किया था. अगर प्रबंधन कि अन्य कार्य भी कम या ज्यादा के रूप में प्राप्त कर रहे हैं कल्पना कर सकते हैं समर्थन एक ऐसी निम्न स्तर प्राप्त है.

से बचें विफलता के विलय करने के लिए कदम:

काम के महीनों के बावजूद फीस में करोड़ों डॉलर है, और इस सौदे की दुनिया में सभी अर्थ है कि बनाता है एक दृढ़ विश्वास, अपने विलय आग में नीचे जा रहा है. यह दो संस्कृतियों meshing नहीं कर रहे हैं. मुख्य प्रतिभा दरवाज़े की ओर बढ़ रहा है. और हर कोई यह जानता है.

एक समाधान के आगे शोधकर्ताओं द्वारा डाल अधिग्रहण बचने का अध्ययन करने के लिए है. एक अधिग्रहण अगर, समय की एक निश्चित अवधि में (आमतौर पर कई वर्षों सफल रूप में), यह प्राप्त कंपनी के हाथों में बनी हुई है जाता है. अस्तित्व पर अध्ययन, दूसरे शब्दों में के बीच 50 और 75% की विफलता की दर को पहले से प्राप्त परिणामों की पुष्टि करें. परदाफ़ाश एक सफलता की कसौटी के रूप में एक बड़ी समस्या poses, हालांकि: यदि एक अधिग्रहण एक बड़े लाभ के साथ 4 साल के अंत में, बेच रहा है हम सच में एक विफलता के रूप में इस पर विचार कर सकते हैं? बिल्कुल नहीं.

इसमें एचपी और कॉम्पैक, जो शुरू से ही परेशान हैं की शादी जैसे कुछ लेनदेन, कर रहे हैं. इसमें किसी को भी कम कर सकता है. सौभाग्य से, इस दूर के आदर्श से है. लेनदेन के दो तिहाई से अधिक है कि क्रियान्वयन के स्तर पर हो तो असफल. डेमलर क्रिसलर, उदाहरण के लिए, उपेक्षित जल्दी विलय के रणनीतिक इरादे पर आधारित मार्गदर्शक सिद्धांत का एक उचित सेट स्थापित करने के लिए, पर और फिर से असफल होने से न दग़ना करना जारी रखा नेतृत्व पंक्ति और दो संगठनों की संस्कृतियों को एकीकृत.

लेता है असली काम एक कंपनी के रूप में लोगों को एक साथ की मुक़्तलिफ़ समूहों लाना और कहा कि कई बार बड़े पैमाने पर अनदेखी है एक प्रयास का प्रतिनिधित्व करता है. संस्कृति बदल प्रबंधन आसक्त नहीं है, यह किसी भी सौदे का एक महत्वपूर्ण पहलू है. हालांकि, बस इस मुद्दे को स्वीकार करने या विशेषज्ञों के लिए इसे बंद सौंपने पर्याप्त नहीं है. प्रबंधन, यह लगभग नेतृत्व पंक्ति में, एक दृष्टि सेट करना होगा और कर्मचारियों के भाग लेने के लिए एक मौका देने के लिए पर्याप्त घटनाओं पकड़ो. विस्तृत कार्यों को और अच्छी तरह से व्यवहार की उम्मीदें व्यक्त व्यापार के लक्ष्यों को संस्कृति योजना कनेक्ट.

कंपनियों और इन कमियों की और उनके भविष्य के संभावित प्रभावों परिचित बनने के लिए शुरू करना चाहिए. यदि विलय और भविष्य के अधिग्रहण उपयोगी, कंपनियों को डिजाइन करना होगा साबित करने के लिए कर रहे हैं और कर्मचारियों के लिए व्यापक intercultural प्रशिक्षण कार्यक्रम को कार्यान्वित, मूल्यांकन और के दौरान और विलय के बाद और जगह में डाल समझ का पारस्परिक रूप से सहमत intercultural frameworks intercultural मुश्किलों के संभावित क्षेत्रों के पहले, निपटने पोस्ट के लिए दिशा निर्देश-विलय तालमेल के रूप में कार्य करने के लिए.

इन कार्यों प्रतिक्रियाशील, नुकसान सीमा पर अभ्यास के रूप में देखा नहीं किया जाना चाहिए एकता बनाने की एक सकारात्मक, सक्रिय इसका मतलब है, के रूप में दक्षता अधिकतम और एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ निर्माण.