Scheitern Fusionen

Es ist kein Geheimnis, dass viele Fusionen nicht. Diejenigen, die dafür Fusionen werden argumentieren, dass die Fusion Kosten senken oder erhöhen Umsatz um mehr als genug, um den Preis in Betracht kommen. Es klingt so einfach: EDV-Systeme kombinieren, verschmelzen einige Abteilungen, verwenden Sie Größe, um die Preise der Lieferungen und der fusionierten Riesen sollten mehr rentabel sind als ihre Teile. In der Theorie, 1 +1 = 3 klingt großartig, aber in der Praxis können die Dinge schief gehen.

Historische Trends zeigen, dass rund zwei Drittel der großen Fusionen wird enttäuscht über ihren eigenen Bedingungen, was bedeutet, dass sie an Wert verliert an der Börse gehandelt. Die Motivationen, dass Fusionen Laufwerk kann fehlerhafte und Effizienz von Volkswirtschaften der Maßstab kann sich schwer. In vielen Fällen sind die Probleme im Zusammenhang mit dem Versuch zu machen fusionierte Unternehmen sind alle zu konkret.
Umgang mit einer Fusion kann die Top-Manager, ihre Zeit zu dünn und Vernachlässigung ihr Kerngeschäft, Rechtschreibung Strafe. Zu oft, potenzielle Schwierigkeiten scheinen trivial für Manager die sich in den Nervenkitzel der großen Deal.
Die Chancen für den Erfolg sind weiter erschwert, wenn die Unternehmenskulturen der Unternehmen sind sehr unterschiedlich. Wenn ein Unternehmen erworben, die Entscheidung ist in der Regel auf der Grundlage von Produkt-oder Synergien Markt, aber die kulturellen Unterschiede sind oft ignoriert. Es ist ein Fehler, davon auszugehen, dass das Personal Fragen sind leicht zu überwinden. Zum Beispiel, Mitarbeiter in einer Zielgesellschaft könnte einfach daran gewöhnt, den Zugang zu Top-Management, flexible Arbeitszeiten oder auch einer entspannten Kleidung. Diese Aspekte der Arbeitsumgebung kann nicht scheinen erhebliche, aber wenn neue Management entfernt werden, das Ergebnis kann Ressentiments und schrumpfende Produktivität.

WAS IST EIN ZUSAMMENSCHLUSS NICHT?

Eine Fusion nicht verstanden werden kann auf zwei Arten: Qualitativ, was die Unternehmen zu berücksichtigen ist, dass bei ihnen zu verschmelzen in erster Linie nicht aus, dass die Art und Weise, wie das Ende. Quantitativ, Aktionäre darunter leiden, dass die operativen Ergebnisse verschlechtern statt verbessern.

     Studien zeigen, dass etwa 40% bis 80% der Fusionen und Übernahmen sich als enttäuschend. Der Grund dafür ist, dass ihr Wert an der Börse verschlechtert. Die Absichten und Motive für die Durchführung von Fusionen und Akquisitionen zu bewerten für den Prozess zu einem Erfolg. Es wird vermutet, dass, wenn zwei Unternehmen fusionieren der kombinierten Produktion wird zur Steigerung der Produktivität der fusionierten Unternehmen. Dies wird als "economies of scale". Allerdings ist diese Erhöhung der Produktivität nicht immer eintreten.

Hier eine Liste der berüchtigten nicht bewertet Fusionen, die eine oder andere Weise: AOL / Time Warner, HP / Compaq, Alcatel / Lucent, Daimler Benz / Chrysler, Excite / @ Home, JDS Uniphase / SDL, Mattel / The Learning Company, Borland / Ashton Tate, Novell / WordPerfect, und National Semiconductor / Fairchild Semiconductor.

Einige nicht so spektakulär, dass die Summe der Unternehmen ging die Rohre, die anderen in den Niedergang der Exekutive (n), dass sie masterminded, einige später umgekehrt selbst, und andere waren einfach nur dumm, dass die Ideen waren von Anfang an zum Scheitern verurteilt.

Es gibt mehrere Gründe, Fusion oder einer Übernahme gescheitert. Einige der bekannten Ursachen sind im Folgenden zusammengefasst:

• Wenn eine Fusion oder Übernahme ist geplant, abhängig von der (bullish) Bedingungen an der Börse, kann es riskant.
• Es gibt Zeiten, in denen eine Fusion oder eine Übernahme kann für die Zwecke der "Suche nach Ruhm," anstatt ihn als eine Strategie zur Erfüllung der Bedürfnisse des Unternehmens. Unabhängig von der organisatorischen Ziel, diese Top-Level-Führungskräfte sind mehr daran interessiert, ihren "Executive Ego."
• Zusätzlich zu den oben genannten, Ausfall kann auch dann auftreten, wenn eine Fusion stattfindet, wie eine defensive Maßnahme zu neutralisieren die negativen Auswirkungen der Globalisierung und einer dynamischen Unternehmensumgebung.
• Störungen führen können, wenn die beiden sich vereinigenden Unternehmen verschiedene "Unternehmenskultur".

Es ist davon auszugehen, dass traditionelle Akquisitionen scheitern. In 1987, Harvard-Professor Michael Porter fest, dass zwischen 50 und 60% der Akquisitionen wurden Fehler. Es wurden mehrere andere Studien seitdem, und die Ergebnisse haben sich zur Unterstützung seiner Schlussfolgerungen. Im Jahr 1995, zum Beispiel, Mercer Management Consulting festgestellt, dass zwischen 1984 und 1994, 60% der Unternehmen in der "Business Week 500", die einen wesentlichen Erwerb weniger profitabel als die Industrie. Im Jahr 2004 hat McKinsey errechnet, dass nur 23% der Akquisitionen einen positiven Return on Investment. Akademische Forschung in der Strategie-und Betriebswirtschaft haben sich diese Schlussfolgerungen weiter, was darauf hindeutet, dass Übernahmen vernichten Wert für das erwerbende Unternehmen die Anteilseigner, auch wenn sie Werte schaffen für die Aktionäre der Ziel-Unternehmen, etwas, das wurde durch eine aktuelle Studie, die von der Boston Consulting Group (2007). Natürlich Ergebnisse je nach der Art des Erwerbs, der Ähnlichkeit der beiden Protagonisten, dem internationalen oder nationalen Charakter des Vorgangs, und so weiter, aber der allgemeine Trend bleibt der gleiche.

Es wäre nicht richtig zu sagen, dass alle Fusionen und Übernahmen scheitern. Es gibt viele Beispiele von Zusammenschlüssen, die Erhöhung der Leistung eines Unternehmens sowie auf das Wohl der Aktionäre. Die primäre Fragestellung auf, wie realistisch die Ziele der künftigen Fusion sind.

Unternehmen fusionieren, wenn für einen oder anderen Grund, ihre strategischen Pläne zeigen, sie sollte.

Wenn das der Fall ist, dann muss es auch operative Synergien zwischen den beiden Unternehmen. Auf den Punkt gebracht, das heißt, der ganze wird finanziell gesünder als die Summe der Teile. Anders gesagt, zu einem bestimmten Zeitpunkt nach der Fusion abgeschlossen ist und die Unternehmen sind mit redundanten Funktionen beseitigt, Shareholder-Value erhöht werden. Es ist so einfach theoretisch.

Abgesehen von den oben genannten Gründen, da unten sind einige weitere Gründe, die dazu führen, dass Fusionen nicht:

1. Mangel an Kommunikation
2. Mangelnde direkte Einbeziehung von Human Resources
3. Mangel an Ausbildung
4. Verlust von wichtigen Persönlichkeiten und talentierte Mitarbeiter
5. Verlust von Kunden
6. Corporate Cultural Clash
7. Power Politics
8. Unzureichende Planung

Zwar trifft es zu, dass einige dieser Fehler ist größtenteils auf die finanzielle und

Markt Faktoren, viele Studien, die auf die Vernachlässigung der Humanressourcen Fragen wie die

Hauptgrund für die M & A-Fehler. A 1997 PricewaterhouseCoopers globalen Studie kam zu dem Schluss

dass der Mangel an Management-und organisatorische Aspekte im Zusammenhang einen wichtigen Beitrag zur enttäuschend nach der Fusion Ergebnisse.

  Unter der Voraussetzung, dass sie die gleichen oder weniger Informationen als die Verwaltung, die Aktionäre der einzelnen Unternehmen die Fusion Vereinbarung. Die Fusion geht dann weiter und schlägt fehl. Dies geschieht, weil die erzielten Synergien Gewinne nicht kompensieren die Kosten für die Zusammenlegung.

Dementsprechend sind diese Fusionen sind unrentabel. Aktienkurse, auf der anderen Seite, können

Anstieg zum Zeitpunkt der Ankündigung der Fusion, wenn die Märkte nicht haben fusionierenden Unternehmen "

private Informationen über die Synergie Gewinne.

Eine Mehrheit der Fusionen scheitern. Fehler auftritt, im Durchschnitt, in jeder Hinsicht:

erwerbende Unternehmen die Aktienkurse tendenziell leicht fallen, wenn Fusionen angekündigt werden, viele Unternehmen erworben werden später verkauft, und die Rentabilität der erworbenen Unternehmen ist niedriger nach der Fusion (im Verhältnis zu vergleichbaren nicht fusionierte Unternehmen).

Eine der größten Schwierigkeiten bei der Messung der Erwerb Leistung liegt in der Bewertungsmethoden. Diese Methoden umfassen die Messung der Börsen-Reaktion, die Bewertung des gesamten Unternehmens nach dem Erwerb, abnormale Renditen, die Synergien und Skaleneffekte, um nur die häufigsten. Allerdings werden sie alle nicht die Fähigkeit zu isolieren, die einzige Auswirkungen der Übernahme auf das Unternehmen den Wert aus der Fülle der Veranstaltungen, die unter diesen Umständen. Wenn man die Börsen-Reaktionen zu einem Erwerb über eine 180-Tage-Fensters, einer Reihe von anderen Veranstaltungen haben Einfluss auf die Aktie in diesem Zeitraum. Im besten dieser Methoden erlauben es uns, um die Finanzmärkte "kurzfristige Reaktion.

Viele Kommentatoren sind Unternehmen nun in Anerkennung, dass der Ausfall nicht nur ihre Wurzeln in der Finanz-, Währungs-und rechtlichen Fragen, sondern in mangelnder interkultureller Synergien. Forschung deutet darauf hin, dass bis zu 65% der gescheiterten Fusionen und Übernahmen sind auf "people", das heißt, interkulturelle Unterschiede zu Kommunikation Ausfälle, die zu geringe Produktivität.

DAIMLERCHRYSLER FUSIONSKONTROLLE, eine kulturelle MISMATCH?

Ein neueres Beispiel für eine solche interkulturellen Scheitern war, dass von DaimlerChrysler. Beide Seiten in der Partnerschaft, die zu zeigen, dass der interkulturelle Hürden würden und könnten in ihrer globalen Zusammenschluss. Jüngsten Artikel in der Wall Street Journal und Business Week empfehlen jedoch, dass DaimlerChrysler unterschätzt den Einfluss der Kultur, und auf kulturelle Unterschiede, fast zwei Jahre später immer noch kämpfen, um zu einem einheitlichen globalen Organisation.

In der Zeit bis auf die Daimler-Chrysler-Fusion beider Unternehmen wurden die Durchführung recht gut (Chrysler war die profitabelste amerikanische Autohersteller), und es gab weit verbreitete Erwartung, dass die Fusion erfolgreich sein (Cook 1998). Die Menschen in beiden Organisationen zu erwarten, dass die "Fusion von Gleichen" würde jeder in den Genuss der anderen die Stärken und Fähigkeiten. Aktionäre der beiden Gesellschaften mit überwältigender Mehrheit der Verschmelzung und der Aktienkurse und Analysten-Prognosen spiegelt sich dieser Optimismus.

  Performance nach der Fusion war jedoch völlig anders, vor allem bei der Chrysler Division. In den Monaten wurde festgestellt, dass die hohe Rate der Umsatz unter Verwaltung auf erworbenen Unternehmen war nicht im Zusammenhang mit schlechten Leistungen vor und zeigt an, dass der Umsatz nicht durch die Beschneidung der unterentwickelten Management der erworbenen Unternehmen.

Nach der Fusion, der Aktienkurs sank um rund die Hälfte, da die unmittelbar nach der Fusion hoch. Die Sparte Chrysler, die Gewinne vor der Fusion, Geld zu verlieren begann kurz danach und wurde erwartet, dass auch weiterhin tun für mehrere Jahre. Darüber hinaus gab es bedeutende Entlassungen bei Chrysler nach der Fusion (das hatte nicht erwartet, vor der Fusion. Kulturelle Unterschiede zwischen den beiden Organisationen waren im Großen und Ganzen für dieses Versäumnis.

Und Verwaltung waren nicht erfolgreich integriert als "gleich", weil der ganz anderen Art und Weise, wie die Deutschen und die Amerikaner betrieben: Während die Daimler-Benz die Kultur betont, ein formales und strukturiertes Management-Stil, Chrysler begünstigt eine entspannte, Freilauf-Stil ( , auf die sie sich gegenüber einem großen Teil ihrer finanziellen Erfolg vor Fusion). Darüber hinaus sind die beiden Einheiten traditionell gehalten ganz unterschiedliche Ansichten über wichtige Dinge wie Pay-Skalen-und Reisekosten. Als Ergebnis dieser Unterschiede und die deutsche Einheit die zunehmende Dominanz, Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter bei Chrysler hat einen steilen Abschwung. Es gab eine große Zahl von Abweichungen zwischen den wichtigsten Chrysler Führungskräfte und Ingenieure, während der deutschen Einheit wurde

zunehmend unzufrieden mit der Leistung des Chrysler Division. Chrysler-Mitarbeiter, mittlerweile, wurde äußerst unzufrieden mit dem, was sie wahrgenommen

als die Quelle ihrer Division Probleme: Daimler's versucht, die gesamte Organisation und ihre Kultur über die ganze Firma nicht.

       Während kulturelle Konflikte häufig eine große Rolle spielt bei der Herstellung von Fusion Scheitern, ist es oft vernachlässigt, wenn die Vorteile einer möglichen Fusion geprüft. Zum Beispiel, nach der Ankündigung von AOL und Time Warner für sich, ein Front-Seite "Wall Street Journal"-Artikel (Murray et al. 2000) diskutierte mögliche Faktoren für den Erfolg oder Misserfolg für die Genehmigung der Fusion (wie Synergien, Kosten, Konkurrenten reagieren, und so weiter). Die einzige klare Diskussion der möglichen kulturellen Konflikt ist ein Absatz (aus einem 60-Zoll-Spalte-Artikel) zeigt, wie die "anderen Persönlichkeiten" von Steve Case von AOL und Time Warner Gerald Levin, die kulturellen Unterschiede zwischen den beiden Unternehmen . Eine ähnliche Artikel einen einzigen Absatz dem Titel "Was kann schief gehen mit dem Synergie-Strategie." Außerdem, in dieser Art von kurzen, flüchtigen, obligatorische Diskussionen über mögliche kulturelle Konflikte, gibt es nur selten der Diskussion, welche Schritte ergriffen werden könnten, wenn es dramatische Konflikte. Während die Kultur auch sein mag wie eine "kleine Sache" bei der Bewertung Fusionen, im Vergleich zu Produkt-Markt-und Ressourcen-Synergien sind wir der Meinung, das Gegenteil ist der Fall, denn Kultur ist allgegenwärtig. Es beeinflusst, wie das tägliche Geschäft der Firma gemacht wird-ob es sich um ein gemeinsames Verständnis während der Sitzungen und in der Förderpolitik, wie Prioritäten gesetzt werden und ob sie einheitlich anerkannt, unabhängig davon, ob Versprechen, dass sich aus durchgeführt werden, unabhängig davon, ob die Partner einigen sich auf Fusion wie die Zeit ausgegeben werden sollen, und so weiter.

Der Leitgedanke ist, dass ein wichtiger Bestandteil des Scheiterns ist Konflikt zwischen den fusionierenden Unternehmen "kulturellen Konventionen für Maßnahmen, und eine Unterschätzung durch die Fusion der Partner, wie schwer, wichtig, und anhaltende Konflikte sind. Kulturellen Konventionen entstehen, dass einzelne Unternehmen effizienter durch die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses, dass die Aids-Kommunikation und Aktion. Allerdings, wenn zwei sich Unternehmen unterscheiden sich in ihren Konventionen, kann dies eine Quelle für Konflikte und Missverständnisse, die verhindert, dass das fusionierte Unternehmen von der Verwirklichung der wirtschaftlichen Effizienz

Diese Auseinandersetzung ist die Notwendigkeit für mehr interkulturelles Training sowohl im Rahmen von Fusionen und Übernahmen und für wichtige Personal wie Führungskräfte und HR-Abteilungen wahrgenommen. In beiden Fällen Kultur ignoriert wird und nicht als umarmte und positiv genutzt.

Piero Morosini betont, dass "missverstanden nationalen kulturellen Unterschiede wurden zitiert als die wichtigsten Faktoren für die hohe Ausfallrate der globalen JV [Gemeinschaftsunternehmen] und Allianzen."

Morosini argumentiert, dass, wenn interkulturelle Unterschiede werden ignoriert bei der Bewertung und Verhandlung Phasen einer Fusion, Integration unweigerlich fehl. Er fügt hinzu, dass die Art und Weise, wie eine Organisation behandelt interkulturellen Herausforderungen ist direkt korreliert mit der Leistung der Fusion in der Post-Phase und Integration können den Unterschied zwischen den langfristigen Erfolg oder Misserfolg.

Wenn interkulturelle Verständnis zu erkennen innerhalb des Systems der Prozesse der Fusionen und Übernahmen, die Ausbildung des Personals ist von entscheidender Bedeutung. Es ist der Führer, Manager und HR-Personal von Unternehmen, müssen interkulturelle Kompetenz. Es scheint jedoch, dass Unternehmen nicht genug investieren in interkulturellen, oder für die Sache, Ausbildung.

In der Business-Energie-Umfrage , Wo 1500 Führungskräfte befragt, nur ein Drittel hatte eine Ausbildung in den letzten 12 Monaten. Wenn Management erhält wie wenig Unterstützung kann man davon ausgehen, dass die anderen Funktionen erhalten, so viel oder sogar noch weniger.

Maßnahmen, um VERSTOSS Fusionen:

Trotz monatelanger Arbeit, Millionen von Dollar in den Gebühren, und eine feste Überzeugung, dass die Transaktion macht den Sinn der Welt, Ihre Fusion gehen in Flammen auf. Die beiden Kulturen sind nicht Verzahnung. Key Talent ist für die Position der Tür. Und jeder weiß es.

Eine der Lösungen, die von Forschern ist die Studie Erwerb Überleben. Eine Übernahme gilt als erfolgreich, wenn über einen bestimmten Zeitraum (in der Regel mehrere Jahre), es blieb in den Händen der übernehmenden Firma. Studien über das Überleben, dass die bisher erzielten Ergebnisse, in anderen Worten, ein Scheitern von zwischen 50 und 75%. Veräußerung als Erfolg Kriterium stellt ein großes Problem, aber: wenn ein Erwerb ist verkauft am Ende von 4 Jahren mit einem großen Gewinn, können wir wirklich der Ansicht, es als ein Versagen? Natürlich nicht.

Es gibt einige Geschäfte, wie die Ehe von HP und Compaq, die in Schwierigkeiten sind von Anfang an. Es gibt kaum jemand tun kann. Zum Glück, das ist weit von der Norm. Mehr als zwei Drittel der Transaktionen, die nicht tun, während der Ausführungsphase. DaimlerChrysler, zum Beispiel, vernachlässigt früh, um eine ordnungsgemäße Reihe von Leitlinien auf der Grundlage der Fusion der strategischen Absicht, und dann weiter durch die Fehlzündung nicht um Führung und Integration der Kulturen der beiden Organisationen.

Die unterschiedlichen Gruppen von Menschen zusammen, wie ein Unternehmen die Arbeit und stellt eine Anstrengung, die oft weitgehend übersehen. Kultur Change Management ist nicht nachsichtig, es ist ein kritischer Aspekt jeder Transaktion. Jedoch nur die Anerkennung der Ausstellung oder Aushändigung ihn zu Fachärzten ist nicht genug. Das Management muss eine Vision, richten Führung um ihn herum, und halten Sie inhaltliche Veranstaltungen zu den Beschäftigten eine Chance, sich zu beteiligen. Detaillierte Maßnahmen und gut artikuliert Erwartungen verbinden Sie das Verhalten der Kultur zu den Unternehmenszielen.

Die Unternehmen müssen beginnen, sich stärker über diese Mängel und deren mögliche zukünftige Auswirkungen. Wenn die Fusionen und Übernahmen der Zukunft zu beweisen, fruchtbar, müssen Design und Umsetzung einer umfassenden interkulturellen Trainings für die Mitarbeiter, Bewertung und Bekämpfung von möglichen Bereichen interkulturelle Schwierigkeiten vor, während und nach Fusionen und in Betrieb genommen werden Platz für beide Seiten akzeptablen Rahmen der interkulturellen Verständigung als Leitlinien für die Post-Merger-Synergien.

Diese Aufgaben sollten nicht als reaktive, den Schaden in Grenzen zu Übungen, sondern als eine positive, proaktive Mittel zur Schaffung von Zusammenhalt, die Maximierung der Effizienz und den Aufbau einer wettbewerbsfähigen Vorteil.